Семь шагов для улучшения мозгового штурма

Большинство попыток провести мозговой штурм провальны. Для генерации лучших идей – и поддержки верных решений, которые организация будет претворять в жизнь – сначала надо задать правильные вопросы.

Kevin P. Coyne and Shawn T. Coyne

Компании развиваются благодаря хорошим идеям. В исследовательских отделах изыскиваются инновационные продукты, в дальнейшем они испытываются и улучшаются, а топ-менеджеры пытаются найти новые и новые возможности роста – они желают генерировать новые и новые креативные идеи – и затем, последовательно проходить процесс от их формирования, участия в их развитии и управлении изменениями.

Видимо, все топ-менеджеры испытали на себе тяжесть создания новых идей при помощи традиционного метода сессий мозгового штурма – все еще наиболее распространенного метода использования групповой работы для генерирования идей в компаниях. До боли знакомая сцена: группа людей, выбранных зачастую по «политическим» соображениям, начинают пассивно выслушивать модератора (частенько – совершенно постороннего по отношению к данному бизнесу человека, знающего об этом бизнесе меньше всех), издающего восклицания типа «Будьте креативны!» и «Мыслите нестандартно!» и с широкой улыбкой повторяющий мантру «Плохих идей не бывает».

Результат? Некоторые участники застывают с каменным выражением на лице, некоторые – участвуют спорадически, и лишь немногие громогласно доминируют на сессии, продвигая свои излюбленные идеи. Идеи появляются случайным образом, некоторые – интересные, большинство – нелепые, но, поскольку сессия не имеет структуры, от них бывает слишком мало пользы. В конце сессии группа разбегается с весьма туманными представлениями о том, что произойдет (если вообще будет происходить) в следующий раз. «Вернемся наконец от этой ерунды к настоящей работе» - думают некоторые участники.

Так не должно происходить. Были рассмотрены более 200 проектов, осуществленных за последние десять лет, в более чем 150 компаниях, в различных секторах, начиная от розничной торговли и заканчивая образованием, банковской сферой и коммуникациями. Опыт позволил разработать практический подход, позволяющий производительно использовать ту энергию, которая зачастую расходуется впустую в традиционных мозговых штурмах и направлять эту энергию в нужном направлении. Фокус в том, чтобы заставить людей по-настоящему мыслить и работать в ситуации, позволяющей решать проблемы.

Подход называется «мозговое управление» (brand-steering, бренд-стиринг), этот подход требует более тщательной подготовки, нежели традиционный мозговой штурм, но результаты гораздо весомее: лучшие идеи связаны с созданием новых продуктов и сервисов, привлечением новых потребителей, разработкой более эффективных бизнес-процессов или сокращением затрат. В следующий раз, когда вы дадите указание одному из своих сотрудников руководить усилиями по генерации новых идей – или решите возглавить этот процесс лично – вы сможете существенно улучшить результаты, учитывая следующие семь шагов, приведенные ниже.

Одна из причин, по которой хорошая идея, выловленная на корпоративном мозговом штурме, уходит «в никуда», - эта идея находится за пределами того, что организация желает рассматривать. «Выйдите мыслью «за рамки» - этот призыв является вредным в тех случаях, когда корпоративные политики создают рамки, в которых организация действительно должна существовать.

Менеджеры, которые надеются на искру креативной мысли в своих командах, должны начать с понимания (а в некоторых случаях – точного видения) реальных критериев, с которыми компания будет принимать решения по поводу результирующей идеи. Точно ли не должно быть никаких ограничений? Один из банков потратил целый день на мозговой штурм впустую, поскольку лучшие идеи, полученные за этот день, требовали изменения IT-систем. А высшее руководство – не уведомив организаторов мероприятия – недавно «закрыло» возможность любых изменений в программе работ IT-систем на ближайшие 18 месяцев.

Хорошие идеи, как правило, требуют не более чем $5 000 на одно направление инвестиций и могут приносить прибыль быстро. Кроме того: в то время как три составляющих идеи (новый продукт, новый подход к продажам, новая ценовая политика) – принимаются благосклонно, топ-менеджеры могут разочароваться в такой идее, если она требует серьезных регуляторных согласований.

Десятилетия академических исследований показали, что традиционные, свободно структурированные техники мозгового штурма («добивайтесь большого количества – чем больше идей, тем больше вероятность успеха!») не смогут достигнуть того, что могут дать более структурированные подходы. Наилучший путь, который мы нашли – использовать вопросы как платформу для генерации идей.

На практике это значит – строить свою рабочую группу вокруг серии «правильных вопросов», которые ваша команда исследует в малых группах во время серии сессий по генерации идей. Фокус в том, как идентифицировать вопросы по двум характеристикам. Во-первых, они должны заставлять ваших участников обнаруживать новые и незнакомые перспективы. Почему? Потому, что каждый раз, когда ищите новые пути атаковать старую проблему – то ли это минимизация операционных расходов вашей компании, то ли когда вы покупаете подарок ко дню рождения вашей супруги – вы, естественно, тяготеете к шаблонам и идеям, которые срабатывали в прошлом. Исследования показывают, что со временем вы приходите к меньшему количеству хороших идей, несмотря на увеличивающиеся усилия. Изменение перспективы в мышлении ваших участников встряхнет их мышление. Другая характеристика правильного вопроса – это то, что он очерчивает концептуальное пространство, которое должна исследовать ваша команда.

Проще привести примеры этих вопросов на практике, чем описать их в теории. Компания в сегменте потребительской электроники, стремящаяся разработать новый продукт, может начать с такого вопроса, как «Какие наибольшие трудности наших потребителей мы можем предотвратить?» или «Кто использует наши продукты таким образом, который мы никогда не предполагали?». И для контраста – компания – страховщик, которая ищет способы минимизации расходов, может задать вопрос: «Какие усложняющие элементы планирования, будучи удаленными, смогут изменить к лучшему наши процессы?» или «В каких областях эффективность данного подразделения «ловится в западню» из-за устаревших ограничений, существующих в политиках компании?»

Из практики, лучше всего – выйти с 15 – 20 вопросами для типичной рабочей группы, насчитывающей порядка 20 человек. Выбирайте вопросы тщательно, так как они составят костяк процесса мозгового штурма, - ваши участники будут обсуждать их лучше всего в малых подгруппах во время последовательных сессий.

Правило здесь простое: подбирайте людей, которые смогут ответить на задаваемые вами вопросы. Как ни банально это звучит, это не происходит в большинстве случаев традиционных мозговых штурмов, где участники часто подбираются в меньшей степени в соответствии с их знаниями, но в соответствии с их положением в оргструктуре компании.

Вместо этого, ищите участников «из первоисточника», «из окопов», как делал один из розничных торговцев товарами по каталогам во время брендстиринговой сессии, посвященной улучшению сбора задолженностей. Во время сессии рабочей группы, когда участники обсуждали вопрос «Что изменилось в нашей операционной среде после того, как мы реорганизовали наши бизнес-процессы?», один из менеджеров отметил: «М-да, смерть стала новым банкротством…».

Несколько человек понимающе улыбнулись, но высшие менеджеры были ошеломлены. При дальнейшем обсуждении дело прояснилось. Год назад потребители, которые не хотели выплачивать свой долг, объявляли о своем якобы банкротстве, полагая, что компания не будет разбираться в деле, поскольку судебные тяжбы будут доставлять много головной боли. В недавнем времени получил распространение новый маневр: недобросовестные должники инструктировали домочадцев отвечать, что заемщик умер – тактика, которая нейтрализовала усилия коллекторов, поскольку те ощущали дискомфорт в случае, если бы они продолжали проявлять настойчивость.

Линейный менеджер – участник группы – предложил новую возможность. Было предложено решение: инструктировать представителя компании сочувствующе, но настойчиво попросить собеседника рассказать подробнее о случившемся в том случае, если сотрудник подозревал о подвохе. Нечестные должники бросали трубку, что подтверждало предположение и работа коллекторов возобновлялась.

Чтобы убедиться в эффективности дискуссии, не давайте участникам продолжать непрекращающуюся, хаотичную дискуссию на протяжении нескольких часов. Вместо этого заставляйте их проводить многократные, дискретные, сильно фокусированные сессии по генерации идей в группах составом от 3 до 5 человек – не больше, но и не меньше. Каждая из подгрупп должна фокусироваться на одном вопросе в течение примерно 30 минут. Почему от 3 до 5 человек? Социальная норма в таких группах – говорить, в то время как социальная норма в группах большей численности – молчание.

После того, как вы разделили участников на подгруппы, важным шагом является изолировать «разрушителей идей» в подгруппах. Эти люди уместны в рабочих группах, но умышленно или нет, они препятствуют выдвижению другими участниками хороших идей. Обычно это три группы: боссы, «болтуны» и эксперты в предметной области.

Присутствие босса, которое обычно заставляет людей призадуматься перед тем, как высказать непроверенную идею, приносит вред в тех случаях, когда состав групп охватывает несколько уровней оргструктуры. («Говорить перед начальством моего начальника? Нет уж, увольте!»). Болтуны занимают эфирное время, снижают уровень доверия ко всем идеям и разрушают рабочую атмосферу, позволяя всем проявлять лень. Эксперты в отрасли, которая является предметом обсуждения, могут подавлять новые идеи, т.к. все остальные изначально считают их знание абсолютно правильным даже в тех частных случаях, когда эти эксперты не правы.

Путем введения «карантина» для разрушителей идей - и отступления от сложившегося мнения о том, что для мозгового штурма идеальным условием будет позволить вариться всем в едином котле – вы позволите остальным подгруппам работать более творчески. Ваши разрушители идей будут по-своему продуктивны – в конце концов, они не будут мешать друг другу говорить.

Итак, возьмите 15-20 ранее заготовленных вопросов и разделите их между подгруппами – примерно по 5 вопросов на каждую – поскольку было бы нерациональным заставлять каждую из подгрупп прорабатывать все вопросы. По мере возможности, назначайте конкретные вопросы для той из подгрупп, которая, по вашему мнению, лучше с ним справится.

После того, как ваши участники соберутся, но перед тем, как разбить их на подгруппы, четко доведите до них, что вы хотите чтобы они сделали и чего не хотите. Помните, что ваша команда привыкла к традиционным мозговым штурмам, где течение идей быстро, яростно и, по сути, поверхностно.

Сейчас каждая из подгрупп должна вдумчиво рассмотреть и обсудить один вопрос в течение получаса. Никакие новые идеи из любых источников – невзирая на то, как бы хороши они ни были – не должны обсуждаться на индивидуальной сессии подгруппы. Объясните участникам, что если их посетит озарение относительно данной проблемы и оно находится за пределами рассмотрения данного вопроса – они должны молча записать его и поделиться с коллегами потом.

Подготовьте участников к тому, что есть вероятность получения всего лишь двух-трех стоящих идей в процессе обсуждения каждого из вопросов. Настроенность на такого рода результат предотвратит возможное разочарование участников. Продвижение может быть поначалу медленным, так что полезно будет подбодрить участников, например, позволив им в конце дня собраться в одну группу и поделиться результатами – в хороших идеях недостатка не будет.

Также, по мере возможности, распространите среди участников перед началом новой сессии «свидетельства успеха» - истории об успешной проработке конкретных вопросов предыдущими группами, с целью мотивирования участников и демонстрации им успехов подхода, базирующегося на вопросах.

Еще одно предупреждение: не имеет значения, насколько умны ваши участники, не имеет значения, насколько гениально сформулированы ваши вопросы, первые пять минут вашего «мозгового управления» могут восприниматься подобно типичной сессии мозгового штурма, пока люди проверят свои любимые идеи или выпалят новые идеи – довольно поверхностные. Но участники должны быть настойчивы. Лучшее мышление вскоре будет развито, когда подгруппы будут пытаться улучшить спонтанные идеи, «приклеивая» их к задаваемым вопросам.

К концу дня типичная подгруппа продуцирует около 15 интересных идей для дальнейшего изучения. Вы работаете несколькими группами одновременно, поэтому команда из 20 человек коллективно генерирует до 60 идей. Что дальше?

Одна вещь, которую не надо делать – это заставлять всю группу выбирать лучшую идею из целой кучи, как это часто делается в ходе традиционных мозговых штурмов. На практике, присутствующие не всегда имеют понимание на руководящем уровне тех критериев и соображений, которые должны лечь в основу приоритетов для настоящих бизнес-решений. Опыт выбора победителей может быть демотивирующим, в частности, если действительно принимающие решение люди  могут изменить выбор, сделанный группой.

Вместо этого, заставляйте каждую подгруппу сужать собственный список идей до нескольких наилучших и затем доведите лидирующие идеи до всех групп для лучшей мотивации и воодушевления участников. Но полная группа не должна выбирать победителей. Лучше всего – завершите рабочую группу на высокой ноте, которую участники не ожидают (особенно, если они – ветераны традиционного брейн-сторминга): опишите им, какие шаги будут предприняты для выбора лучшей идеи и как они смогут узнать об окончательном решении.

Решения и другие действия по реализации должны быть быстрыми и скрупулезными. Да, конечно, не может быть такого, чтобы неинформативные или неудовлетворительно исследованные заключения были сделаны исходя из идей, придуманных несколькими часами ранее. Но получение результата в виде конкретных действий на основании генерации идей имеет четко выраженную тенденцию к спаду с течением времени.

Президент, ректор и руководители подразделений американских университетов, например, заявляют перед проведением брендстиринговых рабочих групп, что на следующее утро после окончания заседания рабочих групп средств происходит общее заседание. На этом заседании высшее руководство сортирует идеи на четыре типа: передать для планирования к немедленной реализации; принять решение для внедрения в ближайшее время (например, на следующий академический год); назначить рабочую группу для дополнительного исследования, и последний тип – отбросить прямо сейчас. Этот процесс происходил гладко, потому что команда, работающая с генерацией идей, делала свою работу с четким пониманием критериев, применяемых высшим руководством при оценке их работы. Университет начинал продвижение в направлениях, очерченных более чем десятком идей и экономил при этом миллионы долларов.

Для завершения цикла работы с участниками, университет должен быть уверен в том, что произошло общение сразу после окончания сессии со всеми участниками, даже с теми, чьи идеи были отвергнуты. Может показаться, что плохие новости относительно судьбы предложенной идеи могут деморализовать, но на самом деле происходит обратное. Участники часто очень сильно стремятся получить обратную связь и хотят получить знак того, что они услышаны. При обстоятельном объяснении того, почему идея была отвергнута, вы можете получить от данного участника лучший результат в следующий раз. Эти участники в следующий раз будут более энергичны, чем другие.